[서평] 다시, 초격차: 지식보다 귀한 것은 결국 통찰

AI가 지식을 대체하는 시대, 인간에게 남은 유일한 무기는 '통찰'이다. 권오현의 <다시, 초격차>를 읽으며 이 진리를 다시 확인했다. 이제는 얼마나 많이 아느냐는 더 이상 경쟁력이 되지 못한다. 데이터가 흉내 낼 수 없는 인간 고유의 역량, 즉 호기심에서 출발하여 질문하고 상상하는 능력이 곧 생존의 핵심이다.

통찰은 지식과 경험의 임계점을 넘어서야 발현된다. 지식을 쌓는 가장 정직하고도 경제적인 방법은 단연 독서다. 특정 분야에 매몰되지 않고 역사, 과학, 철학, 예술을 넘나드는 잡식성 독서는 굳어가는 사고를 유연하게 만든다. 타인의 인생을 다시 사는 이 간접 경험은 내가 보지 못했던 세상의 이면을 배우는 기회가 된다.

더불어 자신의 본업과 무관한 이들과의 대화는 내 관념의 벽을 허무는 기회가 된다. 비슷한 이들끼리의 위로에 안주하지 않고 낯선 자극에 스스로를 노출할 때 비로소 올바른 질문을 던질 근육이 생긴다. 어떤 리더의 그릇을 보려면 그가 평소 본업과 상관없는 사람들을 얼마나 자주 만나는지를 보라는 말은 그래서 뼈아프고도 정확하다.

결국 리더의 실력은 '더 많이 하는 것'이 아니라 '하지 않아도 될 일'을 쳐내는 결단에서 증명된다. 관리가 주어진 일을 제대로 해내는 기능적인 영역이라면, 경영은 반드시 해야 할 일을 찾아내고 그 방향을 결정하는 고독한 선택의 영역이다. '붉은 여왕 효과' 같이 제자리에 머물기 위해서라도 끊임없이 달려야 하는 상황이지만, 무작정 달리는 것보다 중요한 것은 어디로 갈지를 정하는 통찰의 힘이다. 생존을 넘어 성장으로 나아가기 위해 리더는 스스로의 능력뿐만 아니라 그릇을 키우는 일에 사활을 걸어야 한다.

다시, 초격차

권오현2026쌤앤파커스

인상 깊었던 글귀들 모음.

• 이제는 퍼스트 무버, 말 그대로 먼저 가는 사람이 되어야 합니다.

• 우리에게 필요한 인재는 실패를 두려워하지 않는 '도전 정신'과 남이 생각하지 못한 것을 만들어 보려는 '창조 능력', 다른 분야의 인재들과도 함께 일할 수 있는 '협력 자세'를 갖춘 사람입니다.

• 지식이 더는 경쟁력의 전부가 아니라는 뜻입니다.

• 앞으로 경쟁펵을 갖추려면...AI가 대신할 수 없는 인간 고유의 역량, 호기심에서 출발하여 질문하고 상상하는 능력입니다.

• AI 시대에는 얼마나 많이 아느냐보다, '올바른 질문'을 할 수 있느냐가 중요합니다.

• 성과에 따라 보상하고, 잠재력에 따라 승진시켜라.

• 모든 직원에게 공식적인 상을 주기는 어렵습니다. 그러나 개인적으로 칭찬과 격려를 하거나 작은 선물을 주는, 일종의 보너스 같은 '넛지 효과'는 동기 부여에 유용합니다.

• 스타트업 창업자에게는 차등의결권을 부여하고, 직원들에게는 파격적인 스톡옵션 제도를 마련해야 세계적인 스타트업이 탄생할 수 있습니다.

• 반복적인 일은 다음 날 해도 되지만, 아이디어가 번쩍이는 순간에는 전적으로 몰입해야 합니다

• 궁극적으로 문화의 방향을 결정짓는 것은 리더의 사고방식과 태도입니다.

• 요즘 들어 소통이 더 어렵다...기득권자의 관념부터 바뀌어야 합니다.

• 소통을 잘하려면 우선 자기 관점이 아니라 상대방의 관점에서 접근해야 합니다.

• 진정한 소통은 구성원이 불편한 점이나 어려움을 부담 없이 말할 수 있는 분위기에서 시작됩니다.

• 이건희 회장께서 신경영을 추진할 때, 리더십의 핵심을 다섯 글자로 정리했습니다. 지행용훈평. 즉, 리더는 알아야 하고, 실행해야 하고, 사람을 제대로 쓰고, 훈련시키고, 평가할 줄 알아야 한다는 뜻입니다.

• 여기에 하나를 더해 지행용훈평양이라 말합니다. 여기서 양'이란 후계자 후보군을 키우고, 권한을 이행할 수 있는 절차와 제도를 갖추는 것을 뜻합니다.

• 생존을 위해서는 능력이 필요하지만, 성장하려면 지혜가 필요합니다.

• 오래가려면 인재를 키우고, 그 인재가 성장할 수 있는 문화를 함께 만들어야 합니다. 리더는 '능력'과 '그릇'을 동시에 갖춰야 조직을 생존하게 하고 성장하게 만들 수 있습니다.

• 지금은 카피할 대상이 사라졌습니다. 이제는 '무엇을' 할까를 정하는 통찰력이 더 중요해졌다고 했습니다.

• 통찰력을 키우기 위해서는 기본적으로 지식과 경험이 필요합니다. 우선 지식을 충분히 쌓아야 합니다.

• 실제 경험이 없으면 경영은 어렵습니다. 현실에서 직접 부딪히고 느끼는 과정이 있어야 합니다.

• 지식과 경험을 효과적으로 쌓는 방법은 무엇일까요?...가장 쉽고 값싸게 간접 경험을 쌓는 방법이 바로 독서입니다...책을 읽고, 전문가를 만나며, 거기서 얻은 생각을 스스로 곱씹어봐야 비로소 자기 것이 됩니다. 그게 통찰력의 시작입니다. 다양한 자극과 생각 없이 단지 정답만 찾으려는 사람에게 통찰력은 생기지 않습니다.

• 다양한 분야에 종사하는 전문가와의 대화야말로 사고의 폭을 넓히는 가장 확실한 길입니다.

• 독서할 때도 특정 분야에 머물지 않았습니다. 경영학, 역사, 과학, 심리학, 철학, 예술 등 다양한 분야의 책을 읽었습니다.

• 어떤 리더가 통찰력이 있는지를 판단할 때, 그가 본업과 상관없는 사람들을 얼마나 자주 만나느냐를 봅니다.

• B2B 사업으로 창업을 준비하는 이들에게 늘 묻습니다. "누구에게 팔 건가요? 최종 결정 책임자와 만날 수 있는 채널이 있나요?" 이 질문에 답하지 못하면, 아무리 기술이 좋아도 시장에서 설 자리가 없습니다.

• 기업이 무엇을 꼭 확보해야 하는지를 파악하고 결정해야 합니다. 자신의 핵심 역량을 가진 분야는 사활을 걸고 경쟁력을 확보해야 합니다.

• 통찰력이 자리를 잡으면 그 다음에 필요한 것은 결단력입니다.

• 패스트 팔로어 시대에는 느려도 완벽하게 준비하는 전략이 통했지만, 퍼스트 무버 시대에는 조금 부족하더라도 빠른 결단이 중요합니다.

• 통찰력과 결단력이 있어도 실행력이 뒤따르지 않는다면 헛일입니다.

• 실행력을 높이는 첫 번째 단계는 계획을 잘 세우는 것입니다.

• 실행력을 높이는 두 번째 단계는 수행할 적절한 방법이 있어야 합니다. ... 하지 않아도 될 일을 먼저 작성해야 합니다. ...해야할 일은 쉽게 작성하지만, 하지 말아야 할 일을 적으라고 하면 어려워합니다.

• 적자 회사의 공통적인 특징은 일이 너무 많다는 것입니다.

• 매출 감소를 감수하고 이익을 내기 위한 구조 개편이 먼저입니다.

• 맛있는 곰탕 하나만 제대로 하면 됩니다. 그게 바로 선택과 집중의 힘입니다.

• 훌륭한 조직을 만들고 싶다면, 우선 훌륭한 인재를 길러야 합니다. 그리고 그들이 자랄 수 있는 문화를 만들어야 합니다.

• 앞으로 예측할 수 없는 상황이 계속 닥쳐올 것입니다. 이런 시대에 필요한 인재는 남들이 해온 일을 반복하는 사람이 아닙니다. 남들이 하지 않은 일을 해내는 사람, 바로 그런 사람이 진짜 유능한 인재입니다.

• 인재를 선발할 때 '확실히 좋은 사람'을 찾기보다 우선 '절대 쓰면 안 되는 사람'을 먼저 걸러내는 방식을 추천합니다.

• 경청하지 않는 사람은 반드시 피해야 합니다.

• 부정적이고 소극적인 태도를 보이는 사람도 좋지 않습니다.

• 뒤에서 다른 말을 하는 사람, 이른바 '뒷담화 형'도 위험합니다.

• 조직 내에서 자기 패거리를 만드는 사람도 피해야 합니다.

• 현 직책을 징검다리로만 여기는 사람도 피해야 합니다.

• 과대 포장형 인재도 피해야 합니다.

• 필요한 일이지만 자신이 직접 할 필요는 없는 일, 즉 루틴한 업무를 다른 사람에게 맡기는 것입니다 .

• 처음부터 방향까지 맡기는 것이 아니라, '방법->방식->방향' 순서로 권한을 넓혀가는 구조가 되어야 합니다. 처음에는 세부 실행 방법을 위임하고, 점차 업무의 접근 방식까지 맡기며, 마지막에는 전략적 방향 설정까지 스스로 결정할 수 있게 하는 것입니다.

• 계속 질문하면서 잘못된 부분을 자신이 스스로 알아채고 해결책을 찾아가게 합니다. 그러나 만족할 만한 결론에 도달했을 때 "그래, 그렇게 하는게 좋을 것 같네."라고 말하면, 부하는 지시받은 게 아니라 자신이 해결방법을 찾았다라고 생각합니다.

• 화타의 첫째 형 같은 사람

• 위기는 '미래를 준비하지 않는 것'

• 근무 시간 중 가장 비효율적인 업무가 회의

• 관리는 주어진 일을 제대로 하는 것이고, 경영은 꼭 필요하고 해야 할 일을 하는 것.

• AI시대에는 기계가 인간보다 지식이 많으니, 똑똑함의 기존은 지속보다는 지혜가 되고, 부지런함의 기준은 행동보다는 사고력이 되어야 합니다.

• 일하는 방식은 '자율과 책임'으로 가야 합니다. 자율을 주고, 그에 따른 책임을 지는 것. 이것이 기본 원칙입니다.

• 평소에는 자잘한 일이라도 다 들어주는 겁니다. 불합리해 보여도 당장은 "네, 알겠습니다."하고 신속하게 처리하는 것이 좋습니다.

• 설득은 논리나 말솜씨보다 크레디트를 얼마나 쌓았는가, 좋은 인식을 얼마나 심어두었는가, 언제 말하느냐에 달려 있습니다.

• 붉은 여왕 효과(Red Queen Effect): 같은 자리에 머물기 위해서라도 끊임없이 달려야 하는 상황

• 뉴 엡노멀 시대에는 변화에 끌려가는 대응형 리더가 아니라, 변화와 혁신을 주도하는 주도형 리더가 필요합니다.